Google 前 CEO 亲述:Google 扩张的法门

2020-06-07 04:14浏览 : 165
Google 前 CEO 亲述:Google 扩张的法门

本文是 Google(现 Alphabet)前 CEO Eric Schmidt 到史丹佛大学创业课上对谈的实录。当我们分析「公司扩张」这个题目的时,没有一家公司比 Google 更有代表性了。Eric 将从个人和公司层面讲述自己对于「扩张」这个概念的理解。

个人经历

Reid Hoffman(后称 R):在 Google 之前,您从在 Sun 和 Novell 担任管理层的经历中有何收穫?

Eric Schimidt(后称 E):对于所有人来说,初入职场的几年对于今后长期的发展都是至关重要的。在这个阶段,每个人都会进行从技术到管理上经验的积累,最后形成自己的管理风格。

对于 Eric 来说,他在 Sun 和 Novell 积累了很多「负面」的经验。在 Sun,他意识到公司缺乏创新、组织混乱会有重大影响,当他发现 Sun 生产的系统,无论如何也不会比 PC 物美价廉的时候,Eric 选择离开。到了 Novell 后,他又发现一切并不如想像中如意,顾客拖欠缴费、员工缺乏积极性。Eric 在那里费尽周章,暂时地解决了一些问题,之后激流勇退,来到 Google。

R:如果把加入 Google 前的这段经历概括成一句经验,将是什幺?

E:快速,準确。当所有人回想起过去的事的时候,总会说早知道当初就把这个问题解决了、早知道当初就把这个人解雇了之类的话,那幺,当我们有想法的时候,为什幺不快点行动呢?

初入 Google

R:当你加入 Google 的时候,公司规模有多大?

E:那时候有 150 人,Larry 和 Sergei 刚刚拿到了 $25M 的融资。投资人开玩笑地说,他俩聪明到疯狂甚至不可靠的程度,所以他们需要一个 CEO。

于是 Larry 和 Sergei 公开招募 CEO,录用条件是要用一个週末征服他们两个。当时太多人来应聘,有人带他们划船、有人带他们骑马,而 Eric 见到这两个人的第一面就给他们了一个单子,是 Google 下一步要做的事。单子上有:全球业务发展计画、销售计画、审计、库存管理、产品发展计画等,这些在当时的 Google 一个也没有。

在当时这就是 Google 的文化,传承于 Stanford 研究生院,兵来将挡、水来土掩。当你问他销售计画的时候,他会给你现场想一个,虽然也不错,但是还是需要一个 CEO 来将整个公司规範化。

R:做为一个空降的 CEO,和原来的创始人团队,会不会有磨合?

E: 一个着名的失败的例子就是 John Sculley 和 Steve Jobs.。我在处理这个问题的时候十分小心而低调,一直提醒着自己这是他们的公司,我不应该去抛头露面。

Eric 像大家长一样地帮助和引导着 Larry 和 Sergei :他俩能胜任能做好的时候,Eric 会走到幕后;而遇到困难的时候,Eric 就会挺身而出。曾经因为一次花花公子的访谈,Larry 和 Sergei 差点毁了 Google 的 IPO 计画,于是两个人像犯错的孩子一样来找 Eric。三个人费劲波折把事情处理好之后, Larry 和 Sergei 再也没接受过任何媒体的採访。

Eric 之于 Google,Sheryl Sandberg 之于 Facebook,Meg Wittman 之于eBay,都是空降的高层管理人员,最终也都成为了硅谷的段段佳话。

Google 的扩张

R:从您刚加入 Google 的时候只有 150 个员工,到现在的 6 万员工,其中 2004-2005 年员工数增长了 3 倍,这是一个经典的「扩张」案例。

E:觉得扩展的一条法则就是,每年翻倍是容易的,但是一年的时间翻两倍很难,很难想像这幺多新人的加入会对现有的公司结构有着怎样的影响。

R:Google 在公司管理层面有这很多创新,比如管理层要阅读每一个人的简历,20% 时间等,这些是不是 Google 能成功扩张的重要因素呢?

E:我想说的是,扩张的根本在于成熟的产品。在一段时间的积澱和磨合之后,产品真正成熟的时候,使用者、利润和公司都会获得飞速的扩张。

普遍的状况是,大家总在给产品团队、工程师团队不断施压,希望他们快点推出新产品,而这样的结果是赶鸭子上架,就像第一代的 iPod 和 iPhone,他们并不成功,是后来不断地改进造就了现在市值最高的公司。有一个产品叫做 Google Wave,起先,我们在小部份人群进行了测试,这些人都是 Google 的脑残粉,所以效果很好,不过当我们尝试向稍大一点的市场推广的时候,发现迴响并不强烈,于是我们决定放弃了进一步的推广。一般来说,一个产品成功与否大概需要持续对市场观望 6 个月左右,真正成功的产品,在起初的火爆增长之后,仍有动力进行稳定的用户增长,儘管其中可能会有波折反覆。

R:那幺我们怎幺知道一个产品什幺时候会成熟呢?

E:一个有趣的现象是,产品首先要给其最初开发者带来便利,这是成功产品的前提。以 Uber 来说,最早就是小範围的一个私家车共用平台。Google 最早只是 Stanford 校内的一个搜寻引擎,伺服器就搭建在学生宿舍。

R:所以说,成熟的时机就是看到需求吗?

E:一个我们要避免的失误是,技术人员总是过早的认为,产品已经足够成熟,可以推向市场了。这个时候,销售团队和管理团队如果不加思考的轻信,很有可能是灾难性的。另一个衡量产品成熟的点是,使用过它的人都停不下来了。你看现在咱们周围哪些人在用 Google Wave,又有多少人在戴 Google Glass,所以说这两个就是不成熟的产品。

Google 的招聘

R:当看到产品十分契合市场的时候,还有没有其他因素会影响或者说阻碍公司的扩张吗?

E:招聘。我们曾经写过一本书《How Google Works》,有三分之一的篇幅都在说招聘。关于 Google 的招聘,我们的原则是:从不希望招二流学校的学生,只希望招 GPA 高的学生。(注:这个对话在史丹佛进行,这句话有讨好之嫌)儘管现今的 Google 放宽了一些招聘的要求,这幺多年来,这个招聘体制保证了 Google 可以招到世界上最优秀的人才。

另外一点是我们不需要「Glue People」,这些人游走在各个部门之间,营造着和谐的团队氛围,但事实是,他们什幺也没做。所以我们在把 Google 里面这样的人不断解雇掉。

R:招聘进来这幺多人之后的问题便是如何管理他们,在这方面,您有什幺经验可以分享吗?

E:Larry 、Sergei 和我三个人的管理团队曾经有过一些失败的「计画」,比如,约定每週一上午有一个小时的会议,来讨论每週的计画,在这一个小时里面,不能使用手机或者电脑。实践起来,他俩总是做不到,会在桌子下面盲打蓝莓手机。还比如,Google 的项目太多了,每週二上午,我们会有一个会议,每次专门讨论某一个或几个项目的进展。事实上,工程师团队经常「隐瞒」他们的想法而偷偷做专案,他们怕说出来会被我否决,Larry 和 Sergei 也经常暗地绕过我里面支持他们的专案,然而成效是惊人的,Chrome 和 Android 都是在起初我并不知情的情况下做出来或者是做成熟的。

但是我的一贯原则是,Larry 和 Sergei 来掌控公司,我来负责处理问题和混乱,当有大的问题的时候我们三人齐心协力,永远不在外人面前争吵。

Google 的管理架构

R:Google 培养管理人才的模式是什幺呢?

E:在 Google 非常成功的一个专案是 APM Program(产品经理培训计画),这个项目是由 Marissa Mayer(现 Yahoo CEO)当年在 Google 的时候提出的。Marissa 最早来到 Google 的时候,她是仅有的三个产品经理之一,她觉得我们有必要从现有的员工中培养出产品经理,这样比外面雇到的会更加了解公司的产品和文化。于是我们招募了大量技术出身而又希望从事产品相关工作的毕业生,让他们参加这个项目,透过各种交友和活动,来建立他们之间的默契。不得不说,这个项目产出的人才具备技术和产品的双重眼光,是 Google 后来的中流砥柱。

R:在扩展的过程中,有没有一些点是我们需要避免的呢?

E:可能这个答案会让你感到惊奇,但是我的答案是,没有。野心无界,任何想法和做法都有可能成功。我不认为一个人应该侷限自己的兴趣、想法或者行动,反而应该在更大的範围内进行各种尝试。


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